凡客还能扛多久?

2019-10-22 20:11 来源:未知

铝道网】备受争议的凡客与备受争议的韩寒站在一起,意味着什么?凡客创始人陈年大概会告诉你,这是“春天来了”。 3月底他便开始卖关子。当时,他在微博上说,4月3日凡客会有些事。有人猜测或与并购、IPO有关。 上周末答案揭晓,凡客与著名作家、车手韩寒续签代言合约。同时,凡客在京、沪等10个重点城市发起一波猛烈的户外广告推广,灯箱遍布街头、地铁,韩寒在上面略带微笑地说“有春天,无所畏”。 凡客纠错 这恍惚让人想起2年前的光景。当时“凡客体”初出江湖一片大红,首度签下韩寒,凡客投入千万元户外推广费,直接将年销售额从5亿元推到20亿元。 新的宣传语里,凡客似在自述。因为,几个月来,这家中国较大自有品牌电商企业被许多人唱衰。 去年,因资本市场走冷,凡客将预定IPO时间表提前一年,试图加速登陆。但美国资本市场环境恶化、国内同业竞争激化等多重原因,它又无奈推迟并暂时中止了IPO进程。前不久,凡客CFO和财务总监已双双离职。 更大打击在去年12月到来。系列爆料说它库存积压严重,资金链紧绷,累亏损严重。 陈年不得不站出来打气。他透露,去年7月F轮融资2.3亿美元。随后又在公司年会上坦陈,凡客犯过错,尤其品类扩张上,比如拖把、电饭锅两种产品,进了一些不该进的品类;而大规模SKU扩张,又造成库存水位太高。他说这是“试错的代价”,但倒闭或出售的消息,都是谣言。 原来为冲刺IPO落实的政策还带来膨胀后果,凡客开始遭遇管理病痛。 此前,凡客较重要的职能部门分为营销中心和产品中心。产品中心直接掌握着向供应商下单权限,几年来相对稳定的架构与一路高涨的业绩使得其中逐渐形成一定利益链条,下单和库存管理往往缺少集约统筹,基层拥有过大裁量权的“权限倒置”现象。 这使得基层管理出现微观失控迹象。熟悉凡客的人士说,当时产品中心的中下层员工一夜之间甚至可发出标的几千万元订单。 陈年自己说,去年8月起,已意识到出了问题,“高层心浮气躁,基层骄横腐败。” 这也成为了去年凡客创立以来较大规模组织架构调整的驱动力。凡客将产品中心拆分为男装、女装等5个,其间品类管理人员进行了大规模的调岗,更为重要的是,在产品中心与供应商之间,另设三个生产中心负责供应链管理。 凡客内部人士说,架构调整后,公司内部普遍反映协作效率已有明显提升。 同时,另一好消息是,凡客正逐步推动应付账款的清偿。此前,曾有众多供应商反映凡客账款已拖欠许久,这些工厂遍布江苏、浙江、福建等地。 一家互联网广告服务商的销售人员从去年底就开始几乎天天上门催账,数月之后几近抓狂。但好消息终于到来,3月18日凡客开始向他们支付部分账款。与此同时,为收账发愁的数位服装、鞋帽供应商也告诉《靠前财经日报》,从3月中旬起凡客终于开始陆续还钱了。

"在四年高速成长期之后,凡客这个平地崛起的网络服装品牌遭遇两难局面,一方面它要不断奔跑,快速扩张规模,但另一方面,扩张带来了高昂的成本和管理上的难题。现在,凡客如何维持住自己的既有优势,成了众人关注的焦点。"

作者:徐洁云3042次浏览

凡客在全国已经建了28处仓储中心,图为凡客武汉仓储中心。

大批裁员、个别高管离职、上市未果,传言亏损严重……

对四岁的凡客诚品公司来说,2011年下半年几乎没有一个好消息。公司创始人、43岁的CEO陈年,直到最近仍积极配合各家媒体采访,试图稀释这些弥漫在身边的怀疑与担忧。

山西人陈年曾经是北京《中国图书商报》的书评周刊编辑。2000年互联网泡沫破灭时,他却随雷军创办了网上书店卓越网,并成为这家网站的执行副总裁。在退出卓越网及创办虚拟物品交易网站我有网失败后,他于2007年10月创建了凡客这家服装电子商务网站。

四年间,凡客创造了一个高速成长的奇迹——据凡客高管提供的数据,2008年税后收入仅有1.1亿元,但到了2011年,税后收入已达到30多亿。与其他电商明显不同的是,陈年给凡客注入了“人民时尚”的内涵,将之打造成一个家喻户晓的互联网服装品牌。

“历史机会来了,你正好在那里,你就创造历史了。”2012年2月4日,陈年坐在凡客总部那间宽大的办公室里对南方周末记者说。凡客总部位于北京东三环双井桥旁边的乐成大厦,占了其中四层的空间。陈年一个人的办公室占了一层的七分之一,一面半墙壁的书架都放满了书。

陈年的这个解释,与美团网CEO王兴的看法类似——“传统行业创业好比登山,互联网创业好比冲浪。你只要踩上一个浪,保持住,它的高度就决定了你的高度”。王兴曾是校内网、饭否网、海内网的创始人,但屡次创业都没能“保持住”,最终均归于失败。

陈年能否“保持住”凡客的高速成长势头,现在成了一个悬念。虽然陈年像祥林嫂一样不断对外界反驳那些质疑的声音,但他也不得不承认,凡客确实到了该反思的时候。

PPG的启示

凡客的崛起,除了归功于一波电子商务浪潮的兴起,还要感谢一位先驱——PPG公司。2005年,PPG以“轻公司”模式异军突起,迅速成为一家耀眼的网络服装公司,被称为“服装界的戴尔”。它只做男士服装,其业务几乎全部外包,没有厂房、设备、门店,只有市场部、设计部、呼叫中心及仓库。

它以铺天盖地的网络广告和传统广告去抢夺消费者的眼球。虽然成长速度惊人,但也为日后埋下了巨大隐患。2007年之后,这家公司因拖欠供应商款项,最终倒闭。这一年,凡客诞生。

陈年创建凡客,最初完全是模仿通过电话售卖男士衬衫的PPG。其广告投放策略也与PPG无异,2008年2月之前,凡客市场营销以投平面媒体为主。在2008年到2009年两年间,凡客投放的广告额占其销售额的比重达到了六成。

但幸运的是,凡客在2008年3月就开始尝试网上营销,订单迅速增长。那时互联网广告的效果并不被企业看好,价格很低。门户网站甚至会免费再送一些广告。凡客尝到了网络营销的甜头,迅速抛弃电话直销模式,转做互联网品牌。这使凡客避免了如PPG般重金砸向传统媒体却难以为继的结果。与凡客一样,麦考林、梦芭莎等网上服装品牌也开始利用互联网广告来吸纳人气。

此外,凡客从2007年10月就开始了第一轮融资,此后到2011年底一共融资六轮,总融资额达4亿美元。一位不愿透露姓名的电商副总裁对南方周末记者表示,这也可以看出陈年的精明之处,凡客融资的轮数多,很可能是一种精明的作价技巧。多轮融资,可以提高溢价。

陈年的过人之处还体现在其塑造品牌的策略上。2010年5月,凡客买了一些路牌,准备放韩寒和王珞丹代言的凡客广告。但陈年发现路牌广告的画面有一大片空白,于是就将客户比稿带来的电视脚本的字幕,删减之后放了上去。然后韩寒和王珞丹的粉丝把这个拍下来,跟众多网友一起,发酵出了凡客体。

迅速走红网络的凡客体重新定义了凡客。对于凡客的品牌定位,陈年说,他现在只强调三点:无限时尚、高性价比和最好的服务。其他的交给用户。

至此,凡客走出了一条自建互联网服装品牌的独特路径。而电商第一梯队的代表京东商城走的是平台型电商的模式,从3C产品发展到跟吃穿用行有关的所有商品。京东的赚钱模式是,自己从供应商那里采购商品,在网上加价卖给消费者,赚取差价。这也是当当网、乐淘网等电商走的路。

但陈年费尽心力打造的这个品牌,却很难产生溢价效应。而陈年认为,品牌溢价可能是中国传统品牌走的弯路。理由是,GAP、ZARA、H&M和优衣库等国外服装巨头,走的都是平民化的路线。而国内那些赚了点钱就开始走高端的品牌都失败了。

对此,另一位电商人士对南方周末记者表示,做品牌,脱离不了提高客单价的规律。做零售,最高目标是提高溢价率。比如,品牌商百丽的鞋子售价,一般是在成本的基础上乘以5。在他看来,陈年要打破这个魔咒,有点违背行业规律办事。

凡客虽然走的是自建品牌的路径,但它和其他电商一样,不得不面临着快速奔跑的宿命。这也意味着,要成为最后的赢家,就必须持续投入各项成本,以便比别人跑得更快,在规模上做到别人无法企及的高度。

陈年对南方周末记者表示,他现在关注的是新用户的增长和二次购买率。在他看来,这两个数据是公司是否健康的唯一前提。他认为,PPG当初失败的一个重要原因就是没有做到足够的用户量和增长速度。

为了扩张规模,很多电商模仿的是亚马逊的模式——从单一货品增加至无所不包的百货,并提供第三方平台,允许别的商家在自己的平台上与自己同台竞争。同时,增加对物流配送和仓库及后方信息平台的投入,以便更好地改善用户体验和扩大覆盖面。

凡客也是如此。2010年5月,凡客开始了品类的急速扩张,开始做男女装、鞋子、家纺,甚至还做了化妆品、电饭锅、拖把。品种扩张自然会带来销售规模,但也带来了滞销产品的库存成本增加。T恤和帆布鞋是凡客最好销的产品,但电饭锅、拖把则少人问津。

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